История вопроса
Пермский моторный комплекс (ПМК) состоит из четырех производственных составляющих, которые изготавливают целый спектр продукции – от газовых турбин до ракетных двигателей.
Суммарный объем продаж в 2003 г. составил более 8,4 млрд руб., при этом общее число работников этих подразделений насчитывает около 16 500 человек. Исторически ПМК сложился как вертикально интегрированная структура и, как таковой, производит большую часть необходимых комплектующих. А также включает пять сервисных структур, которые в различной степени поддерживают деятельность четырех производственных структур, оказывая сервисные услуги и предоставляя им инфраструктуры. Сервисные подразделения насчитывают около 4500 работников, при этом общий объем продаж в 2003 г. составил 1,5 млрд рублей. Большинство этих продаж (более 90%) не выходят за рамки ПМК, а представляют часть производственных и накладных расходов основных производственных подразделений.
Взаимоотношения между всеми этими организациями можно назвать византийскими (тянут один воз, но в разные стороны). И в большинстве случаев эти отношения не регулируются официальными договорными обязательствами. Как в каком-нибудь советском фильме: «Алё, Вася? Слушай, ты мне это поставь, я тебе потом чего-нибудь тоже». Подразделения производят детали друг для друга, но являются при этом отдельными юридическими лицами, и, естественно, все пытаются получить прибыль. Это неизбежно происходит в ущерб финансовому состоянию всего комплекса в целом.
С точки зрения заказчиков, ПМК производит четыре основных вида продукции (табл. 1). Пять вспомогательных подразделений и размер их продаж представлены в табл. 2.
«Каскад-ПМ» сам по себе не является вспомогательным подразделением, но имеет небольшую линию потребительских товаров. Объем продаж этого подразделения слишком мал, чтобы оно могло иметь статус отдельного производственного элемента.
Не так страшен черт…
Ага, он еще страшнее. Как вам: 15 заместителей генерального директора, у каждого из замов в среднем еще по 4 заместителя, плюс 12 управляющих директоров сервисных организаций, да еще начальники отделов, заместители начальников отделов… Запутаться можно уже в названиях должностей и регалий.
В начале этого года, после сокращений на «Пермских моторах», уволенными оказались высококлассные специалисты. Меж тем явно раздутый управленческий штат оказался не тронут. Вся структура состоит из многочисленных руководителей среднего уровня, характеризуется дублированием вспомогательного персонала и изобилием генеральных директоров, Советов директоров и сопутствующей корпоративной инфраструктурой и бюрократией.
Да, ПМК был сформирован на базе вертикально интегрированного оборонно-промышленного советского предприятия. Большой завод, очень централизованная структура управления, почти военный стиль организации... Тогда этот тип структуры подходил централизованной командной экономике, где выполнение производственных планов было важнее, чем себестоимость, а на эксплуатационное обслуживание и экономичное использование ресурсов почти не обращали внимания.
Меж тем такая структура плохо адаптируется в современной российской экономике. Подход к ведению документации по типу «черного котла» привел к очень плохому контролю над затратами и недостаточности информации, необходимой для выявления проблем. Часто необходимая информация появляется только на уровне генерального директора, но не анализируется и не используется должным образом.
Учиться можно
И не только на ошибках, но и достижениях. По мнению специалистов, западный подход к управлению такими предприятиями требует наличия более мелких, полуавтономных подразделений с четко определенными границами сфер ответственности и внутренними системами финансового контроля и отчетности. Это позволяет высшему эшелону корпоративных структур более ясно видеть реальное положение дел, осуществлять лучший контроль и получить возможность принятия мгновенных решений. Правда, такая схема прямо противоположна очень централизованной структуре ПМК, где все замыкается на генеральном директоре управляющей компании Александре ИНОЗЕМЦЕВЕ. И порой ко времени, когда необходимая информация достигает «нужных ушей», в общем, того, кто должен принять решение, часто оказывается, что такое решение принимать уже поздно.
Многочисленные корпоративные структуры, которые существуют сегодня в рамках ПМК, были сформированы в процессе приватизации, во многих случаях по рекомендациям западных консультантов, которые пытались создать более гибкую структуру. Но – «хотели, как лучше, получилось, как всегда». Реальное воплощение действительно правильного направления было отнюдь не безупречным. К сожалению, во многих случаях создание отдельного предприятия было движимо личными амбициями руководителей, а не рабочей необходимостью или хорошими принципами бизнеса. Существующая структура ПМК является прямым результатом этого хаотического процесса.
Именно поэтому мы видим очень маленькие предприятия, имеющие только один цех, с относительно незаметным объемом продаж, но с полной инфраструктурой, как на больших предприятиях.
